직장에는 보통 두 종류의 리더가 있다. ‘일은 잘하는데 악마같은 리더’와 ‘일은 좀 못하지만 천사 같은 리더’다.
물론 현실에선 훨씬 다양한 스펙트럼의 리더들이 존재하지만 이 같은 일반화 작업은 현상을 더 명료하게 이해하도록 도와주기 때문에 한 번씩 언급할 필요가 있다.
티비 프로그램에서도 ‘만약 이 두 종류의 리더 중 내가 부하직원이라면 어느 리더와 일 하고 싶은가’와 같은 내용으로 투표를 진행하거나 토론하는 모습들을 심심치 않게 볼 수 있다.
특정 업무 분야에만 한정된 게 아닌 보편적인 대립인 듯하다. 그렇다면 왜 반대의 경우는 잘 없을까? ‘일도 잘하고 천사 같은 리더’, ‘일도 못하고 악마 같은 리더’. 어딘가 있긴 하겠지만 앞서 언급했던 두 리더의 출현 빈도에 비하면 상당히 보기 드물다
특히 후자의 ‘일도 못하고 악마 같은 리더’를 만나는 건 가뭄에 콩을 찾는 것보다 확률이 희박하다.
이 현상의 이면엔 진화심리학적 이유가 숨어있다.
인간은 자신이 당면한 문제를 해결하기 위해 특정 감정을 사용한다.
이를테면 당신이 아프리카 대륙에 놀러갔다가 갑자기 길에서 사자를 마주쳤다고 해보자. 이때 과연 무슨 감정이 생길까? 화라는 감정이 생길까? 그럴 리 없다.
만약 이런 상황에 화가 나서 사자와 싸우려 드는 사람이 있다면 그 사람은 주먹을 뻗기도 전에 즉사할 것이다.
당연하게도 대부분의 사람은 이때 ‘공포’의 감정이 발생한다. 사자의 먹잇감이 될 수도 있는 이 문제 상황에서 벗어나도록 신체 반응 체계가 공포라는 감정을 불러일으킴으로써 내가 도망가도록 돕는다.
이처럼 우리의 감정은 생존에 유리한 방향으로 특정 행동을 유발함으로써 나를 곤란하게 만드는 그 문제로부터 벗어나게 만든다.
이 같은 원리를 업무상황에 적용해 봐도 큰 무리가 없이 이해될 수 있다.
일도 못하고 악마같은 리더가 왜 없을까? 간단하다.
보통 악마라는 별명은 ‘화’라는 감정을 자주 표출하는 사람에게 주어지는데, 일을 못하는데다가 화까지 잘 내는 사람은 회사라는 정글에서 살아남을 수 없기 때문이다.
한마디로 생존에 불리하다는 걸 본능적으로 안다는 뜻이다. 마치 사자를 만난 상태에서 ‘화’라는 엉뚱한 감정이 나오면 안 되는 것과 같은 이치라고 볼 수 있다.
그래서 이들은 회사에서 어떤 문제가 발생하면 그 문제를 해결하기 위해 분노나 화보다는 공포나 공감을 활용할 가능성이 높다.
화가 난 상대에게 공포를 느끼고 그의 입장을 공감함으로써 상황을 벗어나려는 것이다. 이 사람에겐 이러한 감정패턴이 회사 내 생존에 더 유리하다.
같은 이치로 일 잘하는 악마 리더가 많은 이유는 ‘일을 잘한다’라는 특성의 비호 덕분에 화를 내도 생존에 전혀 문제가 없다는 걸 알기 때문이다.
오히려 화를 냄으로써 회사 내 생존에 유리해진다. 자신의 기분을 건드릴 때마다 쉽게 화를 내면 주변 사람들이 눈치를 보고 비위를 맞춰준다.
여러 가지 상황에서 스스로의 목소리를 낼 수 있고 업무 환경을 자신의 입맛에 맞게 변형시킬 수 있는 토대가 마련된다.
여기까지는 인간 본성이 1차원적으로 적용된 생존과 감정패턴간의 인과관계다.
지금 현대 사회는 고도로 문명화됨으로써 이렇게 단순한 원리로 자신의 회사 내 생존이 확보된다고 볼 수 없다.
일을 잘한다고 마음대로 화를 내면 전체 조직의 소통 균형을 깨뜨린다. 이는 조직의 목적 달성에 큰 위기를 자초한다.
‘일을 잘한다.’라는 특성이 우대 받는 건 결국 ‘기업의 목적 달성’에 더 유리하게 만들어 준다는 본질 덕분인데, 너무 자기 마음대로 한다는 건 결국 자신 스스로 그 본질을 걷어 차버리는 행위인 것이다.
이런 경우 오히려 자신보다 일을 좀 못하는 사람한테 승진 자리를 내줄 수도 있다. 그러고 나서 승진 경쟁에서 왜 고배를 마셨는지를 자신만 모른다.
일을 못함으로써 천사 역할밖에 할 수 없는 리더도 마찬가지다.
자신의 입장을 제대로 전달하지 못하고 공감과 경청만으로 리더십을 발휘하려다 보니 업무 능률에 한계가 생기고 자신 스스로도 대인관계에서 발생하는 회의감 때문에 괴로워한다.
리더로서 표면적 위계질서는 상위에 속할지 몰라도 눈에 안 보이는 심리적 위계가 바닥에 위치하기 때문에 하루하루가 고역일 가능성이 높다. 이 또한 여러 의미에서 생존에 불리하다.
사실 둘 다 극단적인 케이스를 상정하고 설명했음을 유념해야 할 것 같다.
대부분의 사람들은 중간 언저리에 위치한다. 일을 심각하게 못하거나 화를 심각하게 잘 내거나 하면 리더자리까지 애초에 올라오기 힘들다.
잘하고 못하고는 상대적 개념이기 때문에 회사 내 인물들끼리의 비교를 통해서 정의가 내려진다.
다만 그런 경향성은 분명히 가질 것이다. 만약 A라는 리더와 B라는 리더 중 A가 일을 좀 더 잘한다는 평을 받는다면 상대적으로 자신의 기분이나 입장을 잘 표명 할테고, B는 조금 더 선한 역할을 맡을 가능성이 높다.
이 부분은 양 극단의 성향이 아니라면 큰 문제가 되진 않는다.
하지만 자신이 위에서 설명한 유형들처럼 극단적인 성향을 가지고 있다 판단된다면 문제 해결을 위한 자신의 감정 매커니즘에 대해 깊이 고민해야한다.
내가 갖고 있는 고질적인 감정패턴을 파악하고 하나씩 고쳐 나가야 한다. 이를 다른 말로 마음의 성장이라 부른다.
물론 수십 년간 유지된 감정 패턴을 바꾸는 건 쉽지 않다. 그러나 쉽지 않다고 포기하면 위험해진다. 시간이 지날수록 점점 현실의 무게를 감당하기 어려워지기 때문이다.
