2호점의 진료를 시작하면서 신경 쓸 것들이 훨씬 더 많아졌다. 이는 당연한 과정이고 그것을 대비하기 위해 많은 준비를 했지만, 사실 여러 병원을 관리하는 것이 불가능한 한국에서의 경험만 가진 우리에게는 2호점의 경험이 어렵게 느껴지기도 했다.
처음에는 한국인 실장을 파견해 총괄실장 역할을 전적으로 맡기는 방식을 사용하였는데 여러가지 면에서 미흡한 부분들이 발생하기 시작했다.
개인이 지닌 능력은 아주 훌륭했지만 물리적으로 떨어져 있는 곳에서의 상호 간 소통은 원활히 진행되지 않았고, 현지 의사들과 직원들의 관리에서도 의사소통이 어렵다보니, 한계점이 나타나기 시작했다.
당시 우리는 2호점에 일주일에 하루씩 본점 원장님을 파견해 진료를 진행했고, 지점관리를 맡은 원장님이 진료 때마다 일주일간의 상세보고 및 업무지시를 하는 체재였다.
2호점을 개원하면서 초반에 이러한 번거로움을 타개하고자 우리는 본격적으로 MSO 형태의 회사를 꾸리기 시작했다.
기존 본점만 운영할 당시에도 경영지원본부에서 많은 일을 맡아서 처리하고 진료팀은 진료를 맡아서 운영하고 있었지만, 아무래도 병원 경영을 처음 해보는 회사인력들이 많았기 때문에 병원에서 함께 운영 활동을 지원하는 부분이 많았다.
따라서 완벽한 병원경영지원회사를 운영하는 것은 아니었기에 의도적으로라도 형태의 변화를 꾀하는 방법을 시도했다.
지점을 관리하면서 처음으로 전문화한 것은 홍보마케팅 부서였다. 현지인을 위한 마케팅은 한국에서 병원 홍보를 위해 사용하던 방법과 다소 다른 부분이 있었다.
이 칼럼에서 우리의 세부적인 전략이나 방법을 모두 전달하기는 어렵겠지만, 이미 회사 내 홍보마케팅 인력을 갖추고 있었던 상태라 그 인력을 중심으로 텔레세일즈 인력을 보강했다.
또한 우리 향후 구상에 ‘지점 운영 계획을 위한 콜센터 운영’은 필수적이었기에 현지에 있는 온라인 마케팅 회사와 함께 타겟 마케팅을 시작했다.
지점이 지역별로 생기게 됐을 때 당장 눈에 띄는 성과는 나오지 않았지만, 우리에게 수집되는 데이터들은 현지시장 공략을 처음 시도하는 입장에서 상당한 값어치가 있었다.
또한 우리의 예상과는 달리 반응하는 데이터 수에 비해 실제로 고객 내원과 결제로 이루어지는 고객의 비율은 그리 높지 않았다.
이에 대한 결과를 분석하는 과정에서 초반에는 의견이 분분했지만, 시간이 흐른 뒤에 점차 확신을 가질 수 있었다.
투입 자금 대비 매출로 이어지는 결과에 대해서도 많은 분석자료를 받아보게 됐는데, 베트남 현지 시장에 대한 기본 이해가 필수적으로 갖춰져야 하고 그 토대 위에서 결과를 분석하는 과정이 필요했다.
수년간의 준비기간과 1년간의 본점 운영 이후 지점을 개원한 것이지만, 지금도 그때도 우리는 아직 부족하기 때문에 그 결과 데이터를 해석하고 적용하는 것에 항상 심혈을 기울인다.
우선 베트남 현지에서 우리가 진료로 이어지는 환자들만 쏙쏙 뽑아낼 수 없다는 것이 가장 큰 한계였다.
이것에 대해서는 다음 호에서 더 자세하게 다루도록 하겠다.
